По мере того, как темпы бизнеса продолжают расти и конкуренция обостряется, важно, как никогда, чтобы стратегии и операции контакт-центра не отставали. Одним из главных компонентов, поддерживающих основные бизнес-функции, является подготовка сотрудников компании. Именно она имеет решающее значение для повышения производительности.
Существуют свидетельства того, что многие контакт-центры относятся к подготовке тренинга серьезно, и выделяют значительные ресурсы на обучение персонала. Но, исходя из моего опыта, я считаю многие инициативы контакт-центров в области профессиональной подготовки — в том числе дистанционное обучение, занятия в классе, и менее структурированное обучение, такое как наставничество и визуальный контроль — не достаточно эффективными и результативными. Почему нет? Я определил три подводных камня обучения, которые подрывают эффективность и результативность, и добавил некоторые рекомендации о том, куда направить усилия каждого, чтобы улучшить результаты обучения.
1. Переход к созданию тренинга без адекватного ассессмента.
При обнаружении недостатков работы, внедрении нового процесса или технологии, руководителя обычно запрашивают специальный тренинг. Команда тренеров создает некоторое вмешательство в процесс работы, такое, как тренинг-курс. Но обучение направлено только на один вид пробелов в работе — отсутствие знаний. Тренинг не убирает препятствия для деятельности, не решает проблему отсутствия мотивации, и не предоставляет отсутствующие стимулы. Перед проведением любого типа обучения, необходима оценка потребностей в обучении (есть много книг и сайтов, которые определяют процесс оценки потребностей обучения), которая позволит должным образом рассмотреть пробелы в работе или потребности.
Оценка потребностей обучения, гарантирует, что мы создаем вмешательство в исполнение работы, которое движимо глубоким пониманием потребности или проблемы, а не желанием их быстрого исправления. Бывает так, что анализ пробелов в работе приводит к неожиданному результату — это не тот тренинг, который нам нужен. Иногда мы в конечном итоге создаем смешанные решения, такие, как 50% классных занятий и 50% после тренингового обучения. А, иногда мы, в конце концов, получаем курс, который существенно отличается от того, который изначально планировался.
2. Неправильная оценка тренинга. Учебный курс заканчивается, инструктор раздает формы оценки курса, которые используются, чтобы определить, был ли тренинг «эффективным».
Но насколько надежен этот общий метод оценки? Не очень. Листы одобрения подвержены эффекту ореола, когда обучаемые ставят более высокие оценки, если симпатизируют тренеру, а также множеству других проблем надежности. Более детальные и содержательные оценки обучения гарантируют, что результаты тренинга будут таким, как мы хотим.
Обоснованные цели обучения являются ключевыми для подготовки оценок. Если вы определите желаемые результаты во время оценки потребности в обучении, то полдела уже сделано. Ваша цель в конце этой инициативы состоит в том, чтобы определить, были ли эти измеримые и четко сформулированные цели выполнены. Это может быть осуществлено с помощью повторной проверки, опроса руководителей или коллег участников тренинга, независимого наблюдения, вашей программы контроля качества, ключевых бизнес-метрик, или даже путем опроса участников через одну неделю, месяц, три месяца, чтобы определить, действительно ли курс или другие виды тренинга внесли какие-либо изменения.
3. Все обучение проходит на тренинге.
Я предпочитаю не думать о том, сколько классов я обучил, когда участники приходили на обучение со смутным представлением, почему они там. Занятия в классе будут более эффективными, если участники выполнят некоторую предварительную работу и упражнения. Это экономит учебное время и обеспечивает то, что участники готовы погрузиться в тему тренинга и быстро ориентироваться в ней. Я также предпочитаю не думать о том, сколько классов я обучил, когда участники отлично провели время, высоко оценили курс, и оставили все, что они узнали, в классе. Аудиторное обучение является более эффективным, когда участники ясно понимают, как и когда они должны применять то, чему учатся, какую поддержку они смогут получить для применения полученных знаний, и кто будет следить за ними, чтобы убедиться, что они применяют новые навыки правильно. Многие эксперты в отрасли тренинга считают, что 20 −30% обучения должно проходить перед тренингом, и 20 — 30% обучения должно проходить после тренинга.
Сегодняшний требовательный и понимающий значение издержек бизнес требует, чтобы наши тренинги не отставали и реагировали на потребности рабочего места. Наиболее эффективная стратегия повышения эффективности и действенности тренинга включает изучение действий, которые проводятся до и после тренинга для того, чтобы мы могли достичь цели.
